Jak změnila pandemie přijímání zaměstnanců?
Zatímco výběrová řízení na dálku byla dříve doménou především velkých společností najímajících zaměstnance ze zahraničí, od loňského roku se situace kolem firemních náborů změnila a na online onboarding musela alespoň částečně přejít většina firem. Jak se změnila výběrová řízení v Česku a co to pro firmy i nové zaměstnance bude znamenat také v dalších letech, se v následujícím článku zamýšleli odborníci z oblasti personalistiky.
Řešením jsou online nábory.
První dva měsíce po vypuknutí pandemie v České republice znamenaly podle odborníků pro firmy z HR hlediska mírnou paralýzu. „Po prvních měsících si začala vedení firem uvědomovat, že čekat s nábory nových posil na návrat do normálu nemá příliš smysl a že jediným řešením jsou kompletní online nábory,“ říká Alžběta Honsová z personální agentury Randstad. Celý proces, který řada tuzemských firem teprve připravovala, a některé o něm teprve začínaly přemýšlet, se tak o několik let urychlil.
Hlavním rozdílem přitom nebyly samotné pohovory na dálku, které se koneckonců v některých případech děly již dříve. „Teprve pandemie ale odstranila jak psychologické, tak například kapacitní nebo finanční bariéry zavedení kompletního online náborového procesu, což je asi i nejmarkantnější změna v této oblasti. Firmy zkrátka začaly naplno využívat nástroje, které byly k dispozici už před pandemií: online znalostní testy, online psychodiagnostiku, gamifikaci a podobně,“ popisuje Honsová.
Podle jejích zkušeností pandemie navíc ukázala, že online nábor není něco, co je vyhrazeno jen kvalifikovaným pozicím „bílých límečků“, ale že ho zvládne prakticky kdokoli, kdo má mobil nebo počítač a připojení k internetu. „Jen za rok 2020 nám při náboru pro distribuční centrum největšího internetového obchodu na světě v Dobrovízi online výběrem na pozici skladového operátora prošlo přes osm tisíc kandidátů,“ dodává.
Technici na dálku, obchodníci osobně
Právě pracovní pozice ale rozhodovaly o tom, na kolik může celý proces proběhnout na dálku a kdy je potřeba se alespoň částečně držet klasické podoby přijímacího řízení. „Na fyzickém setkání v podstatě vůbec netrváme u technických rolí. Těmto kandidátům osobní schůzku spíše nabízíme a necháme na nich, jestli chtějí vidět kancelář a lidi, se kterými se budou potkávat.
Osobní dojem je důležitý.
Naopak u rolí, které jsou hodně zaměřené na soft skills, tedy například u obchodníků nebo delivery managerů, se cíleně potkáváme minimálně v posledním kole. Osobní dojem je důležitý, protože bude důležitý i v práci daného člověka při setkávání s klienty,“ popisuje Michaela Škrobáková z HR týmu softwarové společnosti MoroSystems, která má mimo jiné nábor zaměstnanců na starost.
Přestože z bezpečnostního hlediska jsou online nábory výhodnější, náborářům může naopak tento způsob práci ztížit. Jen přes telefon či obrazovku se podle odborníků hůře odhaduje „culture fit“, tedy to, bude-li daný člověk schopen zapadnout do týmu. Kromě hodnocení zkušeností a znalostí tak musejí zapojit také intuici. „Když mi uchazeč osobnostně nesedí online, raději ho zamítnu, než abych spoléhala na to, že se mi to zdá. Ale komplikovanější je to i v opačném případě, když se snažíme uchazeče na dálku nadchnout pro firemní kulturu. V tomto ohledu jsem se více naučila využívat náš Culture Book, Atmoskop, videa a fotky z kanceláří, abych byla schopná nahradit atmosféru prostředí v kanceláři,“ dodává Škrobáková z MoroSystems.
Mentor na telefonu
První týdny či měsíce v nové práci obyčejně slouží k rozkoukávání a postupnému seznamování se s pracovním prostředím, novými kolegy, firemními procesy i samotnými projekty. I to se ale nyní změnilo. „Začleňování nováčka do kolektivu na dálku je asi nejobtížnější disciplínou. Rozhodně nedoporučujeme snažit se mu ‚vnutit‘ týmové aktivity, ale spíše jej v první řadě zapojit do práce týmu a do jeho činností tak, aby bylo všem zřejmé, že je užitečným prvkem, a aby jeho práce byla v týmu vidět. Pokud je to možné, v rámci týmových setkání bychom mu měli dát prostor se vyjádřit, a je-li ochotný přicházet s novými nápady, pak mu naslouchat,“ radí Vojtěch Bednář z poradenského institutu Firemní sociolog. „Velmi pomůže, pokud nový zaměstnanec i poté, co je zaškolen do práce, kterou má vykonávat, dostane z členů týmu vhodného mentora a ten mu osobní komunikací pomůže týmu porozumět a integrovat se do něj,“ dodává.
S mentoringem má dobré zkušenosti také HR oddělení MoroSystems. „Soustředíme se na to, aby každý nový zaměstnanec dostal na pomoc v začátcích minimálně dvě dedikované osoby – vlastního leadera a mentora. V ideálním případě se o něj ale stará ještě další kolega, který mu pomůže zorientovat se v týmu, práci i celé firmě. Častěji se mu také ozývá právě člověk z HR, který ho nabíral. Pravidelně ho kontaktuje po prvním dni, týdnu, měsíci… Cílem je, aby zaměstnanec věděl, že se má na koho obrátit,“ vysvětluje Škrobáková.
Nejen samotný onboarding, ale právě i zaškolovací fáze náboru znamenaly pro firmy posun, přesto, nebo právě proto, že se s ním v této podobě byly nuceny seznamovat za chodu a bez přípravy. „Zatímco ještě v půlce roku 2020 řada náborů skončila na tom, že firma nebyla schopná udělat některé části onboardingu online, dnes už spousta firem disponuje promyšleným systémem online zaškolení a zapojení se do firmy,“ potvrzuje ze svých zkušeností Honsová.
Comments
